AIESEC in Aveiro | Online Q&A LCP 2017/2018 - Eva Fontes

Caros membros,

Neste fórum decorre o Q&A online para candidatos a LCP 17/18, de acordo com o estipulado no compêndio da AIESEC em Aveiro.

Este tópico faz parte da candidata Eva Fontes.

O fórum será encerrado dia 2 de Novembro, com término pelas 10:00h. Todos os membros podem colocar um máximo de 2 questões, enviando-as por e-mail para pag@aveiro.aiesec.pt, sendo que, posteriormente, serão colocadas no fórum. Os candidatos devem enviar as suas respostas também para pag@aveiro.aiesec.pt.

Todas as questões enviadas até dia 2 de Novembro às 10:00h serão aceites. Os candidatos têm 48h para responder, após publicação feita no fórum.

Apenas quem colocar questões no fórum online, poderá fazer questões na Assembleia Geral.

Com os melhores cumprimentos,
Sara Silva

Perguntas Daniela Fonseca [Dia 1 de novembro às 12h37 - A candidata deverá responder até 48h após esta hora]

1 - Como planeias capitalizar o BoA e quais os benefícios que consideras obter dessa relação? Quais as estratégias que vais implementar para assegurar que a comunicação e conexão entre a AIESEC em Aveiro e o BoA é fortalecida, assim como as funções envolventes?

Resposta [3 de novembro às 12h31]:

A relação entre o comité é uma relação que eu sinto que ultimamente está subvalorizada. Tem imenso potencial, e é importante que tiremos partido dela de modo a que o BoA possa participar de forma mais ativa e ajudar no crescimento do comité.
Para fortalecer esta relação proponho as seguintes estratégias:

• Eleger um chair dentro do BoA, que fosse o principal responsável em estabelecer a ponte entre o Board e o LCP, de modo a facilitar a comunicação e colmatar as dificuldades em encontrar horários disponíveis comuns;
  

• Fazer reunião LCP-Chair uma vez por mês ou, pelo menos, de dois em dois meses, para assegurar a comunicação entre o BoA e o comité;
  

• O envio de uma newsletter mensal para manter o BoA informado dos acontecimentos e para que estes saibam de que forma podem ajudar;
  

• Fazer pelo menos uma reunião por quarter com a EB e BoA completos para que a relação entre estes não seja distanciada, e de modo a que o Board conheça quem lidera o comité;
  

• Convidar o BoA para todos os eventos organizados pelo comité, como Galas, AGs, Personal Development Cycle, etc.
  

2 - Na tua application mencionas que as competências técnicas são uma fraqueza do LC. Por favor, apresenta um plano concreto, com estratégias específicas para aquisição desse conhecimento, como partilhá-lo com os membros, KPI's que consideras contribuírem para a performance do comité e a timeline para esse plano, para todas as áreas (Finanças, Recursos Humanos, Marketing, oGV, oGT, iGV). Qualquer dúvidas que tenhas relativa às questões, não hesites em contactar-me.

Resposta [3 de novembro às 12h31]:

O plano terá os seguintes passos:
1.    Listagem das competências/educação em falta
2.    Análise de estratégias para suprir esta falha (workshops com MCVPs, LCVPs de outros comités, alumni, entidades externas, etc…)
3.    Ciclo de indução para colmatar as falhas identificadas anteriormente
4.    Feedback e análise dos resultados (confirmação de que os workshops tiveram/não tiveram os resultados pretendidos)
5.    Novos workshops em caso de necessidade

E isto será um ciclo, pois haverá sempre o surgimento de novas dúvidas e nova necessidade de aprendizagem. Este conjunto de passos poderá ser seguido todos os meses, isto é, começando cada mês com nova indução que os membros/TLs/LCVPs achem necessária, e averiguação no final do mês do conhecimento em falta, para que este pudesse ser colmatado no início do mês seguinte.
Para qualquer uma das áreas o plano e a timeline seria a mesma, alterando-se apenas o conteúdo dos workshops.
Para analisar a eficácia deste plano os KPIs mais importantes seriam:

• Número de workshops dados/mês
  

• Grau médio de satisfação com a indução dada
  

• % de crescimento na taxa de produtividade
  

Perguntas Sara Silva [Dia 1 de novembro às 23h25 - A candidata deverá responder até 48h após esta hora]

1 - Tendo em conta o processo atual de exchange,  apresenta uma timeline com action steps concretos e KPI's com o objetivo de alavancar exchange no próximo mandato.

Resposta [3 de novembro às 15h13]:

Um dos maiores entraves ao crescimento em Exchange no LC de Aveiro é o atraso em relação à timeline nacional. Isto é, as vendas, os picos de applies e approveds, acontecem mais tarde do eu deviam, o que implica que o trabalhos seja feito à pressa.
De forma a alavancar Exchange no próximo mandato proponho as seguintes atividades, alinhadas com a timeline nacional.
Na fase de promoção e vendas:
·         Bancas de promoção;
·         Global Village;
·         Infossessions;
·         Open day.

No pico de applies e approveds:
·         Open day;
·         Sessões de esclarecimentos frequentes;
·         Matching days.

É muito importante que não só o alinhamento das realizações esteja consoante a timeline, mas também o planeamento. Isto é, é necessário que todas estas atividades sejam planeadas com a devida antecedência, ao contrário do que tem vindo a ser feito. Desta forma podemos apostar mais fortemente na promoção online das nossas atividades para que os eventos tenham mais afluência e, consequentemente, façamos mais Exchange.
Os principais KPIs para medir a eficácia das estratégias seriam:
·         Número de bancas feitas
·         Número de inscrições por banca
·         Taxa de conversão bancas/OP
·         Número de participantes na Global Village
·         Taxa de conversão Global Village/OP
·         Número de participantes no open day
·         Taxa de conversão open day/sign up
·         Taxa de conversão open day/apply
·         Número de applies por sessão de esclarecimentos
·         Número de approveds



2 - Na tua application referes o desejo da AIESEC em Aveiro envolver-se mais com outras entidades na cidade.  Apresenta uma timeline, em termos de relações externas, que gostarias de ver implementado no teu mandato.

Resposta [3 de novembro às 15h13]:

De modo a ter mais visibilidade em Aveiro, é importante que o comité contacte com uma variedade de entidades. Deste modo, os passos são os seguintes:
·         Listagem de entidades externas relevantes por categoria (ex: Media, Associações de voluntariado, Associações jovens, Centros culturais, Órgãos de decisão, etc.)

·         Contacto com as entidades selecionadas (equipa de finanças para parcerias logísticas ou financeiras, equipa de marketing para propósitos de relações públicas, equipa de iGV para potenciais oportunidades, Direção para órgãos de maior importância)

·         Capitalização das parcerias feitas para organização de eventos, apoio em atividades, divulgação, etc.

Este plano já está, pelo menos em parte, a ser implementado ainda neste mandato. O mais importante é a continuação da implementação e a verificação de que os contactos feitos não são perdidos mesmo quando os responsáveis mudam.

Perguntas Beatriz Seabra [Dia 1 de novembro às 23h27 - A candidata deverá responder até 48h após esta hora]

1 - Porque consideras o novo costumer flow uma oportunidade, tendo em conta os resultados do mandato a decorrer?

Resposta [3 de novembro às 15h13]:

A lógica de todo o novo customer flow é a oportunidade que oferece de crescimento. Permite que não sejam necessários tantos recursos humanos para chegar à fase de match e permite chegar a pessoas que não estejam próximas fisicamente. Isto abre muitas portas e novas opções, podendo chegar a mais pessoas e a mais lugares, daí que o considere uma oportunidade.
Quanto ao resultados do mandato a decorrer, o novo CF foi implementado na fase de transição, pelo que o período até agora foi um período de adaptação a este novo flow. Embora a ritmo algo lento, as coisas começam a funcionar de forma cada vez melhor, mesmo apesar das falhas que houve a nível superior, como foi caso dos e-mails de LEAD Nurturing.


2 - Faz uma análise crítica acerca do teu mandato enquanto VP de Finanças, realçando os seguintes pontos: achievements, non-achievements e key learning points.

Resposta [3 de novembro às 15h13]:

Até agora o meu mandato como VP de Finanças foi bastante curto, estando eu ativa no cargo há menos de um mês. Assim sendo, não é fácil responder a esta questão.
De qualquer modo, em termos de achievements temos:
·         O lucro conseguido com o Leadership Weekend;
·         O lucro do Leadership Tournament (embora este projeto não tenha ficado ao abrigo da área de finanças);
·         Algumas potenciais parcerias e apoios que já foram analisados.

Quanto aos non-achievements temos apenas um que vale verdadeiramente a pena referir que é a incapacidade de conseguir sustentabilidade a nível financeiro.
Como Key Learning Points aponto a dificuldade e responsabilidade da gestão dos recursos de uma organização; a importância de conseguir apoios financeiros e a importância que eventos externos como o Leadership Tournament têm para a sustentabilidade do comité.

Perguntas Raquel Lopes [Dia 2 de novembro às 07h52 - A candidata deverá responder até 48h após esta hora]

1 - Na tua candidatura, na questão 10, fazes uma análise a vários fatores entre os três últimos mandatos na AIESEC em Aveiro e mencionas que "In the current 16.17 term culture has clearly improved. Members are more engaged with the organizations purpose, participate more, and also more responsibility is given to them (which helps their motivation). The LC is more united, and also more productive, although that doesn’t reflect on results. (...) Regarding Leadership Pipeline it has improved comparing to last year, although it still isn’t ideal. There were applications for TL in all areas that needed one." Explica este parágrafo e estas melhorias no presente mandato, considerando que:
        a) a produtividade de um LC está diretamente dependente dos números de exchange;
        b) todas as posições de TLs foram preenchidas nos mandatos anteriores e não houve, até ao momento, candidatos a LCVPs para o próximo mandato;
        c) o know how que tem de ser feito em cada mandato, juntamente com tudo o que já foi construído nos mandatos anteriores.

Resposta [3 de novembro às 15h13]:

a)    Talvez a utilização da palavra produtividade não tenha sido a melhor escolha. O que quis dizer foi que os membros do LC estão muito mais envolvidos no seu trabalho e trabalham mais. Ainda assim, este esforço demora algum tempo a refletir-se nos valores da produtividade.

b)    Neste mandato também todas as posições abertas para TL foram preenchidas. Quanto às candidaturas a LCVP embora não tenham ainda existido, estamos a par dos interessados e com boas perspetivas para uma nova EB completa.

c)    Quanto ao know how eu acho que o foco principal é a prganização. Todos os mandatos são criados imensos materiais de indução, apoio e tracking, e, ainda assim, no início do mandato seguinte ninguém encontra nada e acabamos a fazer tudo de novo e gastar o triplo do tempo que deveríamos. Assim sendo, é necessário que tudo o que seja criado seja coletado e guardado num único espaço, de forma a facilitar a transição para o responsável seguinte.



2 - Conjuga as informações na questão 10 da tua candidatura com o estatuto de membership da AIESEC em Aveiro nos últimos três mandatos de Direções Executivas.

Resposta [3 de novembro às 15h13]:

Neste mandato perdemos a membership que tínhamos ganho no mandato passado. Penso que há duas razões principais para isto ter acontecido: a falta de motivação e a falta de leadership pipeline.
O problema da leadership pipeline já vem sendo a ser referido desde há 3 mandatos atrás. Sem esta segurança, quebra-se logo um dos critérios de membership. Assim sendo, é normal que tenhamos voltado a perder membership este mandato visto que o problema já começou há 2 anos e não foi resolvido, acumulando-se os problemas.
A motivação reflete-se diretamente no esforço e no trabalho, o que se reflete na produtividade e, consequentemente, nos resultados. Embora a questão da motivação tenha tido progresso neste mandato, demora a refletir-se nos resultados de Exchange. Isto também dificulta a recuperação do estatuto de membership pelo comité.

Perguntas Diogo Carvalheira [Dia 2 de novembro às 07h53 - A candidata deverá responder até 48h após esta hora]

1- Referiste na tua application que uma das fraquezas do LC é a falta de leadership pipeline. Apresenta por favor os action steps que farias no teu mandato para inverter esta situação.

Resposta [3 de novembro às 15h13]:

De modo a evitar que esta situação se continue a repetir é importante tomar as seguintes ações:
·         Levar mais membros a conferências nacionais, de modo a que eles entendam o funcionamento da organização de modo geral, a sua dimensão, e tenham vontade de fazer mais;
·         A divulgação mais frequente de projetos e oportunidades nacionais (NST, working groups, etc.) de modo a que se envolvam mais na organização;
·         A abertura de equipas para projetos locais, de modo a que eles possam arriscar-se a posições de liderança sem terem de arriscar ainda demasiado;
·         Premiar os membros pela sua performance e trabalho, de modo a que eles vejam que estão a desenvolver-se e podem fazê-lo ainda mais;
·         Reforçar a ligação entre VPs/TLs e membros, de modo a que estes saibam mais sobre o trabalho e queiram um dia exercê-lo também.


2- Faz uma análise crítica do teu percurso na AIESEC até agora, indicando 3 boas práticas e 3 KLPs.

Resposta [3 de novembro às 15h13]:

O meu percurso até agora na AIESEC não tem sido o mais regular. Fui membro em OGX durante um semestre, depois desliguei-me durante um semestre da organização e quando voltei arrisquei me quase de imediato na candidatura a VP.
Como boas práticas identifico:
·         Os vídeos criados pela equipa de marketing, que tiveram bastante sucesso na comunidade académica;
·         A capacidade de, apesar de dificilmente, manter vivas duas áreas que exigiam bastante trabalho;
·         A global village, que conseguiu atrair mais pessoas do que era esperado e ainda lucrar, por pouco que tivesse sido.

Reforço que estas boas práticas apenas foram possíveis com o apoio das minhas equipas.
Como key learning points indico:
·         A impossibilidade de fazer um trabalho bom quando não nos podemos focar a 100% nele, daí reforçar a importância de uma EB completa para o próximo mandato;
·         A importância de dar tarefas aos membros. Claro que isto tem de ser adaptável à condição de cada um, mas é muito importante haver um equilíbrio. O membro não pode ter trabalho a mais, senão não faz nada, desmotiva e sai; mas também não pode ter trabalho a menos, pois senão sente que o seu contributo é nulo, que não tem nada a fazer aqui e acaba também por deixar a organização;
·         O quão crucial é a indução correta logo no início. Isto é, a importância de educar tanto membros, como TLs, como VPs logo quando começam os seus mandatos. Quando isto não acontece o trabalho é feito de forma errada várias vezes, quando poderia ser feito bem logo à primeira. Neste ponto incluo a importância do feedback honesto, pois apenas assim as coisas podem melhorar.

Perguntas Paula Pires [Dia 2 de novembro às 23h47 - A candidata deverá responder até 48h após esta hora]

1 - Explica-me por favor qual a importância das duas ferramentas que neste momento estão a ser implementadas pela equipa de RH.

Resposta [3 de novembro às 23h38]:

As ferramentas que estão atualmente a ser implementadas pela equipa de RH são cruciais para assegurar o correto desenvolvimento dos membros.
A ferramenta dos Team Minimums permite avaliar o avanço do trabalho das equipas. Avalia se os mínimos, como o nome diz, para o bom funcionamento de uma equipa estão a ser cumpridos. Isto permite avaliar a coerência da organização entre áreas e tem peso no desenvolvimento pretendido nos membros.
A ferramenta da avaliação da performance dos membros permite, em primeiro lugar, verificar se os membros estão a trabalhar o suficiente. Além disso, é uma forte ferramenta para motivação, visto que cada mês se elege o top de membros.


2 - Na tua opinião quais são as maiores fraquezas associadas a iGV e RH neste momento e como pretendes ultrapassá-las.

Resposta [3 de novembro às 23h38]:

Quanto à área de iGV penso que a maior fraqueza seja a saturação do mercado em Aveiro. Isto é, a maioria das escolas para o programa MiP já foram contactadas, portanto acaba por, eventualmente, não existir mais hipótese de escolha e mais caminhos para onde ir. A melhor maneira de ultrapassar isto é expandir o programa para áreas mais longínquas ou começar a implementar outros programas além do MiP.
Quanto a RH penso que será algum desequlíbrio em termos de avaliações. Visto que são pessoas diferentes a avaliar cada equipa as perspetivas são diferentes e poder haverá alguma injustiça devido às diferentes visões de cada pessoa. Penso que a melhor forma de o ultrapassar será a criação de guidelines ainda mais específicas para o preenchimento, de modo a conseguir um resultado mais justo e coeso.